Меню

Процесс принятия управленческого решения есть процесс управления тест

Что собой представляет процесс принятия управленческого решения?

Решение принимается в целях разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий: принятие решения, реализация решения, оценка результатов.

Принятие решения. Эта стадия включает пять основных этапов (диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). Фактическое количество этих этапов определяется характером проблемы.

Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявления первопричины и первоисточники возникшей проблемы может потребовать сбора огромной информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

  • установление симптомов возникших затруднений (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров и т.п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;
  • определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования решений, которые уже принимались. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в проблемных ситуациях, которые повторяются, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая была бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;
  • выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать необходимую информацию. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая те, которые не относятся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;
  • установление возможных взаимосвязей данной проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения рассматриваемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главных и второстепенных, общих и частных, срочных и несрочных), способствует выработке комплексного решения;
  • определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности решаемой проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсы, ограничения и т.п.), которая является и которую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулирование проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Прежде чем выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать ресурсы, находящиеся в организации, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.). И сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть силы, находящиеся снаружи организации, — такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не обнаружить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, которое усилит, а не решит существующую проблему.

Необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, то есть в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, максимально возможное количество времени, оставляет, для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблему легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений — стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, расходы на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявления альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым – по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичные, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективной может оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при обнаружении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе проведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

По сути, принятие решения – это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, что придает всей деятельности целенаправленность, то есть подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения оказываются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация исполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, необходимые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

Источник



10 методов принятия управленческих решений

Вы узнаете:

  • Из каких этапов состоит решение любой управленческой задачи.
  • Какие группы методов принятия управленческих решений существуют.
  • Какие ситуативные классификации методик бывают.

Каждый день руководители компаний сталкиваются с необходимостью принимать те или иные управленческие решения. Для того, чтобы оптимизировать их и получить эффективные результаты, важно знать методы принятия управленческих решений, которые мы рассмотрим в этом материале.

Этапы решения любой управленческой задачи

Любой руководитель при поиске эффективного решения задачи выбирает то, что в перспективе принесет наибольшую пользу компании. Без соблюдения определенных правил руководитель рискует сделать неверный выбор в принятии решения, что может негативно сказаться на бизнесе.

В связи с этим осуществляется определенный алгоритм действий по поиску и принятию решений. Данная последовательность стандартизирована и применяется в большинстве крупных компаний. Рассмотрим, из каких этапов состоят современные методы принятия управленческих решений:

  • Описать проблему. Максимально подробно разберитесь, что необходимо изменить в сложившейся ситуации. Учитывайте при этом степень продуктивности работы персонала, различные результаты и показатели.
  • Поставьте цели. Дифференцируйте из всех возможных вариантов то решение, которое вам необходимо. Опишите, как вы хотите решить ситуацию и что получить в итоге. Используйте однозначные измеримые формулировки. Например, повысить продажи по группе товаров А на 40 % либо снизить кадровую текучесть на 25 %. Подробность и измеримость поставленных целей позволит в дальнейшем оценить точность принятого управленческого решения и в дальнейшем скорректировать план менеджмента предприятия.
  • Сбор информации. Произведите сбор данных, которые необходимо использовать для достижения целей и решения поставленных задач. Информация должна быть максимально подробной, должны учитываться имеющиеся условия, профессионализм и умения персонала, вовлеченного в решение задачи, какая материально-техническая база существует, каковы условия работы и пр. Необходимо иметь развернутые ответы о том, чем владеет организация, какие ресурсы есть в распоряжении, как резервы можно безопасно использовать. Также на этом этапе стоит изучить опыт подобных проектов в компании или у конкурирующих предприятий. В конце необходимо произвести отсев и оставить только ту информацию, которая имеет смысл для данного конкретного управленческого решения.
  • Разработка решений. Смоделируйте ситуацию и создайте несколько альтернативных управленческих решений. Сопоставьте их по параметрам: вероятность успешности реализации, какая ресурсная база необходима, как именно будет происходить реализация, какая техника будет использоваться. После необходимо выбрать самое релевантное и выгодное для предприятия решение на основе методов принятия управленческих решений.
  • Реализация решения. После утверждения выбранного варианта можно переходить к принятию управленческого решения. На данном этапе должны быть описаны подробные сведения о команде ответственных за задачу людей, расписаны сроки выполнения, зоны полномочий. Весь комплекс задач, необходимых для достижения целей, разделяется на группы и по исполнителям.
  • Корректировка и контроль. По ходу реализации управленческого решения необходимо вести корректировку и контроль на каждом этапе выполнения группы задач. Чем более оперативно происходят изменения, тем система более управляема. Для этого существуют системы отчетности и обратной связи. После внесения изменений в управленческий план необходимо снова произвести сбор и анализ данных. Идеальным вариантом является, когда данный процесс закольцован, и процесс не останавливается.

Основные методы принятия управленческих решений

Существует большое количество конкретных систем и подходов. Их делят на 3 вида:

  • Эвристические.
  • Коллективные.
  • Количественные.

Практика показывает, что неверно выбранный метод может повлечь снижение эффекта от решения управленческих задач.

Эвристические

Также эти методы называются неформальные. Они в большей степени основываются на способностях руководителя к аналитической работе. Здесь используется сочетание логических техник и приемов выбора оптимальных решений. В качестве способа используются пути практико-теоретического сравнения альтернативных вариантов, учитывая опыт данного руководителя. Большое значение здесь играет интуиция и менеджерское чутье руководителя. Это позволяет принимать решения оперативно, но с большим риском сделать ошибочный выбор.

В качестве входных данных для этой группы методов рассматриваются различные источники информации. Устные наиболее часто применяются при анализе внешней среды. Информация аккумулируются из радио, телевидения, общения с поставщиками, партнерамии потребителями. Также это могут быть данные, полученные от юристов, бухгалтеров, финансистов и бизнес-консультантов. Письменные источники – это прежде всего газеты и профжурналы, буклеты, коммерческие предложения конкурентов, годовые отчеты и пр.

Коллективные

Здесь необходимо иметь четкий состав участников на всех этапах формирования решения. Формирование рабочей группы должно осуществляться на основании компетентности людей в области тех вопросов, которые будут решаться. Также важна креативность мышления и нестандартный подход к решению задач. Конструктивность мышления поможет коллективу принять предметное решение, а коммуникабельность – найти точки соприкосновения в процессе обсуждения, принятия и реализации управленческого решения.

Читайте также:  Как правильно проходить тест белбина

Коллективная работа может происходить в различных формах: совещание, комиссия, заседание и пр. Популярным методом подготовки решений является брейнсторминг. Применяется в ситуациях, когда необходимо нестандартное решение, а сроки на его генерирование достаточно малы. Лучше, когда проводится устный мозговой штурм, а число участников на всех его этапах не превышает 10 человек.

Также к коллективным методам относятся качественные методы принятия управленческих решений

«Мнение жюри»

Суть методики заключается в том, что обсуждают выбранную повестку специалисты различных направлений, даже не имеющих отношения к обсуждаемой проблеме. Экспертное жюри составляется из руководителей подразделений, в области которых находится принимаемое управленческое решение. Созданные инициативы проходят экспертную фильтрацию и имеют большую способность к реализации.

Метод «Дельфы»

Это затратный по времени метод, но имеющий наибольшую точность принимаемого решения. Он проводится в несколько этапов и подразумевает развернутое анкетирование. Полученные результаты после каждого среза дорабатываются, происходит экспертная корректировка оценок. В дальнейшем максимально скорректированное решение принимается в качестве основного.

Экспертные оценки

В этом методе исследуются сложные вопросы, которые находятся в ведении определенных лиц, обладающих высоким уровнем компетенции. Определения экспертов записываются в специальный документ, в котором фиксируются проведенные исследования и алгоритм действий. Данный метод применяется, когда исходные данные недостаточны или приходится искать альтернативные варианты решения.

Количественные

Наряду с качественными методами управленческих решений существуют количественные. Они базируются на научно-практических исследованиях и полагаются на решения, которые выдают компьютеры после обработки огромных массивов информации.

Анализ временных ассоциаций позволяет взглянуть на ситуацию с точки зрения допущения, исходя из которого то, что случилось в прошлом, позволяет максимально приблизить оценки и анализ к будущему. С помощью этого метода можно спрогнозировать спрос на товары и услуги, оценить потребности предприятия в запасах товара на складе, предположить сбытовую систему, а также кадровые потребности предприятия.

Причинно-следственное моделирование

Для реализации данного метода необходимо провести полное исследование статистической взаимосвязи между величинами, которые мы рассматриваем, и другими составляющими. При помощи данного метода можно прогнозировать появление новых конкурентов, изменения уровня доходов и пр.

Математические модели

Применяются, когда используется большое количество цифровой информации. Этот метод будет эффективным только в случае сбора всех необходимых данных. Малейшее упущение делает этот метод уязвимым, а принятое решение ошибочным.

Как принять правильное управленческое решение: чек-лист

Необходимость принимать решения в бизнесе порой вызывает нерешительность, особенно если вариантов несколько, а от конечного результата зависит финансовое состояние или партнерские отношения. Один из авторов книги, профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Хэммонд, предлагает пошаговый алгоритм для принятия верных решений. Вы сможете оценить плюсы и минусы альтернативных решений и поймете, когда стоит действовать, а когда нужно еще раз взвесить риски.

Принимайте только правильные управленческие решения с помощью чек-листа, который вы найдете в статье журнала «Генеральный Директор».

Ситуативный подход к методам принятия управленческих решений

Также имеет место ситуативное разделение методов.

Спонтанный метод

Основывается на эмоциях и чувствах человека, принимающего решение. Методики, базирующиеся на этом, являются наиболее рискованными, ведь эмоциональный фон способен негативно повлиять на степень объективности.

Интуитивный метод

Он, как и эмоциональный, является рискованным, но у людей с врожденной интуицией он может иметь большой успех. Метод может применяться в случаях, когда получение логической информации невозможно или есть основания для того, чтобы поставить ее под сомнение.

Метод суждений

Существует в менеджерской практике. Он прост и используется в тех случаях, когда необходимо использовать логический ход рассуждения, который основывается на профессиональных умозаключениях, индивидуальном опыте и учете собственных знаний.

Поисковый метод

Подразумевает переключение внимания на творческое решение и поиск творческого способа решения управленческой задачи. Здесь допустимы такие понятия, как инсайт и озарение. Принятое решение подразумевает какое-либо открытие. Его доработкой часто занимаются эксперты, имеющие склонность к рационализации принимаемых решений.

Также существует разделение методов по количеству возможных вариантов принятия решений: бинарный, вариативный и пр. Применяются, когда существует определенное количество доступных альтернатив.

Вывод

Успешность принятия управленческих решений зависит от многих факторов. Одним из них является выбор правильной методики. Для выбора подходящего метода нужно знать этапы принятия любого управленческого решения.

Существуют несколько классификаций методов. Знание хотя бы нескольких из них дает большие преимущества вам как руководителю.

Источник

Тесты по дисциплине управленческиерешения

Скачать 80.05 Kb.

ТЕСТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕРЕШЕНИЯ»
1. Расширенное определение теории принятия управленческого решения:

a) Отождествляет процесс принятия управленческого решения со всем процессом управления.

б) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор наилучшего из множества.

в) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор альтернативы руководителя.

г) Процесс мыслительной деятельности человека.
2. Узкое определение теории принятия управленческого решения:

a) Отождествляет процесс принятия управленческого решения со всем процессом управления.

б) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор наилучшего из множества.

в) Процесс мыслительной деятельности человека.

г) Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор альтернативы руководителя.
3. Принятое управленческое решение влияет на:

a) Сотрудников организации.

б) На организацию в целом.

в) На внешнюю среду.

г) На лицо, принявшее это решение.
4. Решение – это:

a) Выбор альтернативы.

б) Выбор альтернативы руководителем.

в) Процесс мыслительной деятельности человека.
5. Лицо, принимающее решение несет ответственность за:

a) «Непродуманные» решения.

б) «Моральные» решения.

в) Решения, принятые в условиях неопределенности и риска.

г) За все принимаемые им решения.
6. Цель управленческого решения заключается в:

a) Принятии управленцем решения, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

б) Принятии верного управленческого решения.

в) Достижение поставленных перед организацией целей.

г) Удовлетворении потребностей сотрудников.

7. Лицо, принимающее решение:

a) Должно обладать профессиональными знаниями и навыками.

б) Должно иметь высшее образование.

в) Быть хорошим психологом.

г) Быть ответственным человеком.
8. Совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации – это:

a) Эффективность управленческого решения.

б) Качество управленческого решения.

в) Надежность управленческого решения.

г) Оптимальность управленческого решения.
9.Для принятия качественного управленческого решения, решение должно

a) Только качественными показателями.

б) Только количественными показателями.

в) Как качественными, так и количественными показателями.

г) Правильного ответа нет.
10. Многовариантность решений и правовая обоснованность принимаемого решения обеспечивают:

a) Эффективность управленческого решения.

б) Качество управленческого решения.

в) Надежность управленческого решения.

г) Оптимальность управленческого решения.

11. Личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений – это:

a) Факторы, обеспечивающие качество и эффективность управленческого решения.

б) Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

в) Параметры качества управленческого решения.

г) Параметры эффективности управленческого решения.

12. Какие факторы, снижают вероятность принятия качественного и эффективного управленческого решения:

a) Личностные пристрастия или лояльность руководителя к одному из сотрудников.

б) Структуризация проблемы.

в) Внутрифирменные конфликты.

г) Функционирование системы ответственности.
13. Управленческое решение – это:

a) Результат выбора из нескольких возможных вариантов.

б) Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

в) Результат мыслительной деятельности человека.
Ответьте: да или нет

14. Процесс принятия управленческого решения есть процесс управления. ДА

15. Принятие решений есть выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. ДА

16. В процессе принятия решения подвергается анализу только количественная информация. НЕТ

17. Менеджер принимает управленческое решение сразу же при возникновении проблемы. НЕТ

18. Менеджер не несет ответственность за принимаемые им управленческие решения. НЕТ

19. Основная цель управленческого решения – достижение поставленных целей. ДА

20. Профессионализм управленца влияет на качество принимаемого управленческого решения. ДА

21. Чем больше информации в процессе принятия управленческого решения, тем лучше. ДА
22. Выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный, – это:

б) интуитивное решение;

в) рациональное решение;

г) профессиональное решение.
23. Выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, – это:

а) решение, основанное на суждении;

б) интуитивное решение;

в) рациональное решение;

г) профессиональное решение.

24. Выбор, основанный на методах экономического анализа, – это:

а) решение, основанное на суждении;

б) интуитивное решение;

в) рациональное решение;

г) профессиональное решение.
25. Решения, тщательно оцененные менеджером, рассмотрены все альтернативные варианты – это:

а) рискованные решения;

б) импульсивные решения;

в) осторожные решения;

г) профессиональное решение.

26. Решения, являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий:

а) осторожные решения;

б) рациональные решения;

в) запрограммированные решения;

г) незапрограммированные решения.

27. Решения, требующиеся в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами:

а) осторожные решения;

б) рациональные решения;

в) запрограммированные решения;

г) незапрограммированные решения.
28. От каких показателей зависит процесс разработки и принятия управленческого решения?

а) специфики деятельности организации;

б) организационной структуры;

в) внутренней культуры;
29. При разработке управленческого решения поступает огромное количество качественной и количественной информации. Как это отразится на принятом управленческом решении:

а) повысит качество управленческого решения;

б) помешает при принятии окончательного варианта управленческого решения;

в) приведет к принятию ошибочных управленческих решений.
30. Кто должен собирать аналитический материал о неблагоприятной управленческой ситуации для повышения эффективности принимаемого решения?

а) только руководитель организации;

б) специалист, обладающий достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит неблагоприятная управленческая ситуация;

в) любой сотрудник организации, которому руководитель

поручил собрать аналитический материал о неблагоприятной управленческой ситуации;

г) элементы системы менеджмента.
31. Что является главным критерием эффективности при принятии важных управленческих решений?

а) опыт работы руководителя;

б) четкое представление целей, к которым стремится организация;

в) организационная структура предприятия;

г) наличие контролирующего параметра.

32. Какова основная задача анализа управленческой ситуации?

а) выявление истинной проблемы организации;

б) выявление факторов, влияющих на развитие (изменение) управленческой ситуации;

в) уточнение целей организации;

г) выявление количественных данных.

33. Количественные методы при анализе ситуации применяются для:

а) расчета эффективности решаемой задачи;

б) выявляет изменения развития ситуации под воздействием факторов внешней среды;

в) выявления динамика развития ситуации под воздействием тех или иных факторов;

г) применения количественного подхода к разработке управленческого решения.

34. Диагностика ситуации позволяет:

а) выявить острые проблемы, которые необходимо решить в первую очередь;

в) определить эффективность решения той или иной проблемы;

г) выявить количественную информацию.

35. На каком этапе разработки управленческого решения прогнозируется развитие ситуации:

а) диагностика ситуации;

б) разработка сценариев развития ситуации;

в) анализ ситуации;

г) определение целей.

36. Какой из методов генерирования альтернативных вариантов управленческих решений основан на использовании опыта решения предшествующих аналогичных проблем?

а) метод «мозговой атаки»;

б) метод аналогов;

в) метод генерирования;

37. Какова основная задача при разработке сценариев развития ситуации?

а) определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденцию ее развития;

б) определение альтернативных вариантов динамики их изменения;

в) определение факторов внешней среды, влияющих на развитие ситуации.

г) корректировка поставленных целей.

38. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации способствует:

а) принятию более эффективных решений;

б) принятию более надежных решений;

в) принятию своевременных решений;

г) принятию качественных решений.

39. Какие действия выполняются на этапе экспертной оценки основных вариантов управляющих воздействий?

а) формирование оценочной системы;

б) глубокий анализ ранее отобранных альтернативных вариантов управляющих воздействий;

в) определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденцию ее развития;

г) формирование критериев оценки.

40. Каково преимущество использования коллективных экспертиз?

а) разностороння оценка и аргументированность разрабатываемого управленческого решения;

б) возможность сопоставления различных точек зрения на разрабатываемое управленческое решение;

в) предоставление лицу, принимающему решение огромное количество альтернативных вариантов решений;

г) детальный анализ ситуации.
41. Что служит базой для принятия управленческого решения лицом, принимающим решение?

а) факторы внешней среды;

б) результаты экспертной оценки альтернативных вариантов решений;

в) дополнительна информация об объекте принятия решения;

г) опыт работы в области принятия решения.
42. На каком этапе планируются действия по реализации принятого управленческого решения?

а) на этапе разработки плана действий;

б) на этапе контроля реализации плана;

в) на этапе принятия управленческого решения;

г) на этапе определения целей.
43. В каком случае возникает необходимость корректировки плана реализации управленческого решения:

Читайте также:  Шекспир укрощение строптивой тест

а) при изменении факторов внешней среды;

б) при смене руководства;

в) при внутриорганизационных конфликтах;
44. Каковы цели анализа результата реализации управленческого решения:

а) выявление новых возможностей организации;

б) возможность изменения стратегии организации;

в) выявление сильных и слабых мест принятого управленческого решения;

г) правильного ответа нет.
45. По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

б) в условиях неопределенности;

в) вероятностной определенности (риска);

г) все вышеперечисленное правильно.

46. Какие виды неопределенности в зависимости от причин ее появления можно выделить в процессе принятия решений?

а) количественную, информационную, профессиональную, ограничительную, внешней среды;

б) количественную, информационную, профессиональную, ограничительную, стоимостную;

в) только количественную.

47. Неопределенность при принятии решений может быть устранена полностью или частично:

а) единственным способом;

б) двумя способами;

в) тремя способами;

г) пятью способами.
48. Предметом риска при принятии решений являются ресурсы:

а) материальных, финансовых, информационных, интеллектуальных или недополученных доходов, трудовых;

б) материальных, финансовых;

в) интеллектуальных или недополученных доходов, трудовых;

г) только материальные ресурсы.

49. Выберите неправильный вариант. Типичные признаки рисковых ситуаций в процессе принятия решений:

а) величина потенциального ущерба;

б) вероятность наступления последствий принятого решения;

в) альтернативность выбора;

г) невозможность управления риском;

д) надежда на успех.

50. К объективным факторам, влияющим на риск при принятии решений, относятся:

а) инфляция, организация труда, конкуренция, политические и экономические факторы;

б) инфляция, конкуренция, политические и экономические факторы;

в) производственный потенциал, инфляция, конкуренция, политические и экономические факторы;

г) только политические и экономические факторы.

51. Условия риска при принятии управленческого решения – это:

б) условия определенности;

в) условия неизмеримой неопределенности;

г) условия измеримой неопределенности;

д) условия надежности.
52. Чем характеризуются условия неопределенности?

а) достаточно полным количеством информации для организации действий;

б) отсутствием достаточного количества информации для организации действий;

в) отсутствием измеримой неопределенности для организации действий;

г) отсутствием качественной информации.

53. Почему в отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе принятия решений особенно вероятен из-за неустойчивости?

а) экономической среды;

б) политической ситуации;

в) социальной среды;

г) правовой среды.

54. Какова последовательность катастрофического риска?

а) потеря прибыли;

б) увольнение руководителя;

в) банкротство;

г) потеря дохода.

55. Численные размеры рисков определяют при:

а) количественном анализе;

б) качественном анализе;

в) статистическом анализе;

г) экономико-математическом методе.

56. Такие факторы, как производственный потенциал, организация труда, уровни специализации, техника безопасности, относятся к:

а) субъективным факторам, влияющим на риск;

б) объективным факторам, влияющим на риск;

в) динамическим факторам, влияющим на риск;

г) статистическим факторам, влияющим на риск.
57. Какова средняя величина риска при принятии управленческого решения?

г) 10%.
58. К понятию менеджмент применяется только ситуационный научный подход, поскольку он является наиболее перспективным в современной науке? НЕТ

59. В системном подходе любое предприятие рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов? ДА

60. Количественный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента? ДА

61. Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, элементов системы менеджмента в нормативных актах? ДА

62. В основе системного подхода лежит исследование объектов как систем? ДА

63. Принцип «черного ящика» лежит в основе ситуационного подхода? НЕТ

64. Технология ситуационного анализа ориентирована на движение управленческой мысли от общего к конкретному? НЕТ

65. Ситуационный анализ заложен в основу ситуационного подхода? ДА

66. При применении ситуационного подхода самым важным является определение факторов, определяющих развитие ситуации или ситуационных переменных? ДА
67. На что влияют применяемые к менеджменту научные подходы и принципы?

б) на качество управленческого решения;

в) на профессионализм управленческого решения.
68. Сколько в настоящее время известно научных подходов, применяемых к менеджменту?

69. Какой подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов?

а) функциональный подход;

б) воспроизводственный подход;

в) системный подход;

г) ситуационный подход.
70. Какой подход рассматривает технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические аспекты менеджмента и их взаимосвязи?

Источник

Методы принятия управленческих решений

Елена Космакова

Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Методы принятия управленческих решений

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

  • Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
  • Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
  • Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

  • контроль за продажами и поступлениями средств;
  • оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
  • сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
  • ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
  • сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
  • остатки товаров и материалов;
  • финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Источник

Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Управлятьзначит решать.

(Заповедь менеджмента)

Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме.

(Всеобщий закон менеджмента)

6.1. Сущность управленческих решений, их характеристика

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные

–> на восстановление контроля за ходом событий;

–> корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

–> использование открывшихся возможностей

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решениетворческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;

• локализация места возникновения проблемы;

Читайте также:  Rottinger тест полоски для воды

• определение момента возникновения проблемы;

• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

• определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

kvvad выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

kvvad выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

kvvad построение причинно-следственной диаграммы;

kvvad составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

kvvad неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;

kvvad завышенные или заниженные критерии;

kvvad ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;

kvvad непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

–> применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

–> изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

–> снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

–> применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

–> структуризация проблемы и построение дерева целей;

–> обеспечение сопоставимости вариантов решений;

–> обеспечение многовариантности решений;

–> правовая обоснованность принимаемого решения;

–> автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

–> разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

–> наличие механизма реализации решения.

6.2. Виды управленческих решений

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 6.1).

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

Классификация управленческих решений

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.

Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

6.3. Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

• иметь ясную направленность и адресность;

• отличаться своевременностью и быстродействием;

• обладать точностью и ясностью;

• иметь комплексный характер;

• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критериипоказатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операциятехнологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Управленческая операция

Управленческая процедуракомплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рис. 6.3. Управленческая процедура

6.4. Информационное обеспечение управленческих решений

Ценность и своевременность управленческого решения в огромной степени зависят от способности менеджера в нужный момент произвести сбор, анализ и толкование информации.

Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

Коммуникацияпроцесс обмена информацией между двумя и более людьми.

kvvad обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом менеджмента;

kvvad совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

kvvad создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами, для координации их задач и действий;

kvvad регулирование и рационализация информационных потоков.

В зависимости от способа обмена информацией различают:

• межличностные, или организационные, коммуникации на основе устного общения (рис. 6.4);

• коммуникации на основе письменного обмена информацией. Особую роль играют неформальные коммуникации. Наличие неформальных коммуникаций связано со стремлением работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций.

Информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций, прежде всего относится к новым мерам наказаний, изменениям в структуре организации, конфликтам в руководстве организации и т.д. Система неформальных коммуникаций способна создавать слухи, что может отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из следующих этапов коммуникационного процесса:

–> зарождение идеи или отбор информации;

–> выбор канала передачи информации;

В процессе коммуникаций выделяют четыре базовых элемента:

– канал или средство передачи информации;

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель (менеджер).

Рис. 6.4. Межличностные коммуникации

Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, должно считаться информацией. Информация – это факты, оценки, прогнозы, обобщение связи, слухи и т.д.

Основные требования к качеству информации:

kvvad комплексность информационной системы;

kvvad достоверность (с определенной вероятностью);

kvvad правовая корректность;

kvvad многократность использования;

kvvad высокая скорость отбора, обработки и передачи;

kvvad возможность кодирования;

Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека.

Информатизацияобъединенный и закономерный этап, через который в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь интенсивного развития.

Можно выделить два этапа информатизации в XXI в. Первый этап информатизации включает решение следующих главных проблем:

• подготовка, ведение, корректировка правовых и хозяйственных норм, обеспечивающих функционирование информации в качестве товара, с учетом общепризнанных в мировой практике норм;

• формулирование и введение базовых стандартов, регламентирующих форму представления, способы обработки и передачи информации (протоколы обмена, интерфейсы и т.д.) с учетом международных стандартов аналогичного назначения;

• обеспечение компьютерной грамотности и информационной культуры населения; перестройка учебного процесса и развитие сети переподготовки кадров с широким привлечением международных учебных центров;

• создание и развитие основных компонентов инфраструктуры информатизации: общегосударственной системы передачи данных, государственной системы баз данных, единой автоматизированной системы средств связи;

• разработка и начало формирования рынка информационных продуктов и услуг, участвующего в мировом разделении труда;

• использование экономических механизмов централизованного планирования, индикативного управления и свободного рынка с целью обеспечения приоритетного развития производства материалов нового поколения, микроэлектроники и радиоэлектроники.

На втором этапе развития информатизации можно ставить следующие задачи:

• удовлетворение потребности всех сфер социально-экономического развития в использовании распределенных баз данных;

• осуществление полного взаимодействия общегосударственных информационных инфраструктур через международные сети связи с базами данных и знаний;

• осуществление масштабного применения интегрированных систем обработки информации;

• использование систем массового информационного обслуживания населения через электронную почту и Интернет;

• создание конкурентоспособных интеллектуальных производств информационных продуктов и услуг;

• развитие фундаментальных исследований в области искусственного интеллекта, предусматривающее решение многих проблем;

• создание высокопроизводительных вычислительных средств с нетрадиционной архитектурой (многопроцессорные, нейтронные, оптические, молекулярные и т.п.);

• развитие фундаментальных работ в кооперации с международными научными центрами, создание открытых «научных парков» в области создания систем искусственного интеллекта;

• активное использование информационных мультимедийных технологий в открытом образовании.

В практике менеджмента используется техника управления, представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств, предназначенный для механизации и автоматизации информационных процессов в системе управления организацией с целью выработки рациональных решений. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации.

Средства сбора и регистрации информации осуществляют фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на документальный или машинный носитель (ленты, диски) с одновременным получением машинного документа на печатающем устройстве или дисплее (мониторе).

Средства передачи информации осуществляют передачу информации от источника сообщения до получателя по каналам почтовой, телефонной, телеграфной, мобильной, оптической, радио– или космической связи на значительное расстояние. Они позволяют существенно сократить время и скорость передачи информации по сравнению с курьерской и почтовой связью.

Средства ввода-вывода информации предназначены для ввода исходных данных в ЭВМ с голоса человека, ручных документов, магнитоносителей и экранов дисплеев, а также для вывода результативной информации в виде речевой информации, машинных документов на бумаге, экране дисплеев или тех же магнитоносителях.

Средства накопления информации предназначены для хранения документальной информации или систематизированной закодированной информации на машинных носителях со стирающейся записью (магнитные диски, дискеты, ленты, кассеты).

Средства обработки информации производят арифметические и логические операции над входной информацией по заранее составленным человеком программам. Программа обработки может изменяться и совершенствоваться, за исключением программы обработки информации в калькуляторах, в которых она жестко определена конструкцией машины.

Средства отображения информации осуществляют представление алфавитно-цифровой и графической информации на мнемосхеме, экране дисплея или в виде чертежа на графопостроителе. Отображение информации производится по командам ЭВМ или с автономного накопителя на магнитных дисках.

Средства размножения информации производят изготовление копий документов и чертежей с возможным изменением их геометрических размеров. Средства предусматривают размножение информации с использованием специальных свето-, фото– и термочувствительных бумаги или пленки.

Ситуации для обсуждения

1. Прокомментируйте закон Холла: «Подход к проблеме важнее, чем ее решение».

2. Насколько актуально сегодня высказывание Ван Харпена: «Решение проблемы заключается в поиске людей, которые ее решат».

3. В мире бизнеса существует два основных типа принятия решения: через рынок и через иерархию. Поясните.

4. Кто владеет информацией, тот имеет право на успех. Приведите примеры, подтверждающие правильность этого положения.

5. Что может являться источниками информации при сборе информации о рынке некоторой продукции? Меняется ли состав источников информации, если предприятие работает на внешнем рынке?

Источник