Меню

Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам тест



Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам тест

Тесты по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Тема 5. РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ, ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПЕРЕОБУЧЕНИЕ, ТРЕНИНГ, УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ, ВЫСВОБОЖДЕНИЕ, ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

5.1. Развитие персонала — это:
а — процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;
б — процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах;
в — обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.

5.2. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:
а — инструктаж;
б — ротация;
в — ученичество и наставничество;
г — лекция;
д — разбор конкретных ситуаций;
е — деловые игры;
ж — самообучение;
з — видеотренинг

5.3. Какие методы наиболее эффективные для обучения техническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, электродвигателей, прием коммунальных платежей, расчет процентов по вкладам). При необходимости указать несколько:
а — инструктаж;
б — ротация;
в — ученичество и наставничество;
г — лекция;
д — разбор конкретных ситуаций;
е — деловые игры;
ж — самообучение;
з — «сидя рядом с Нелли».

5.4. Карьера — это:
а — индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;
б — повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;
в — предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

5.5. Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию:
а — неструктурированный, непланируемый;
б — планируемое развитие за пределами работы;
в — планируемое развитие на работе.

5.6. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):
а — обучение по договору учебным центром;
б — ротацию менеджеров;
в — делегирование полномочий подчиненному;
г — формирование резерва кадров на выдвижение.

5.7. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации:
а — резерв руководителей на выдвижение;
б — аттестационная комиссия;
в — кадровая служба.

5.8. Работа с резервом преемников-дублеров не должна носить целевого характера: организация заботится об их развитии для последующего замещения ими через 10-20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности. Верно ли высказывание:
а — да;
б — нет;
в — иногда.

5.9. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может ли пройти последовательно, работая в различных организациях:
а — да;
б — нет.

5.10. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:
а — горизонтального типа;
б — вертикального типа;
в — центростремительного типа.

5.11. Доверительные обращения руководителя к сотруднику есть проявления внутриорганизационной карьеры:
а — горизонтального типа;
б — вертикального типа;
в — центростремительного типа.

5.12. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала:
а — анализ исполнения работы;
б — анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях;
в — балансовый метод.

5.13. Исследования показывают, что налаженная система профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации сокращает текучесть рабочей силы:
а — да;
б — иногда;
в — нет.

5.14. Каковы причины высвобождения работников в организации (при необходимости указать несколько):
а — структурные сдвиги в производстве;
б — перемещения работников внутри организации;
в — текучесть кадров;
г — повышение технического уровня производства;
д — изменение объемов производства.

5.15. Какие возможны программы поддержки развития сотрудника, если он стремится установить и закрепить основу для будущего продвижения (при необходимости указать несколько):
а — горизонтальное перемещение;
б — понижение в должности;
в — досрочное увольнение или добровольный выход в отставку;
г — обучение;
д — аттестация сотрудника;
е — вознаграждение сотрудника.

Ответы на тесты:

5.1. а
5.2. а, е, з
5.3. в, д, з
5.4. а
5.5. а
5.6. а
5.7. а
5.8. б
5.9. а
5.10 в
5.11. в
5.12 а
5.13 а
5.14. а, г, д
5.15. а, г

Источник

Управление персоналом. Тест 14

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.

Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.

1. Повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы представляет:
численную адаптацию рабочей силы
функциональную адаптацию рабочей силы
дистанционную адаптация рабочей силы
финансовая адаптация рабочей силы
лизинг рабочей силы.

2. Форма организации рабочего времени, при которой для отдельных сотрудников или их группы допускается саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости.

Читайте также:  Тест жизненные ценности для 9 класса

3. Занятость сотрудника выполнением трудовых обязательств в течение меньшей по сравнению с законодательно установленными нормами продолжительности ежедневной и еженедельной работы представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости

4. Использование гибких режимов работы в организации позволяет (при необходимости указать несколько):
избавиться от бесперспективных работников
обеспечить стабильность «ядра» персонала
сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы
сдерживать уровень безработицы
обеспечить рост производительности труда
снизить текучесть
сократить оплату сверхурочных часов.

5. Исследования показывают, что больше, чем половина рассмотренных организаций заполняют большинство вакантных мест первичного рынка труда за счет внешних источников привлечения персонала:
да
нет

6. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:
продвижение изнутри
компенсационная политика
использование международных кадров

7. Краткая трудовая биография кандидата является:
профессиограмма
карьерограмма
анкетой сотрудника
рекламным объявлением

8. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
психологические тесты
проверка знаний
проверка профессиональных навыков
графические тесты

9. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
отбор кандидатов
найм работника
подбор кандидатов
заключение контракта
привлечение кандидатов

10. Что представляет процесс набора персонала:
создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность
прием сотрудников на работу
процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности

11. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные ответы):
низкие затраты на адаптацию персонала
появление новых идей, использование новых технологий
появление новых импульсов для развития
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

12. Что следует понимать под текучестью персонала (при необходимости указать несколько):
все виды увольнений из организации
увольнения по собственному желанию и инициативе администрации
увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации
увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов.

13. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:
инструктаж
ротация
ученичество и наставничество
лекция
разбор конкретных ситуаций
деловые игры
самообучение
видеотренинг

14. Карьера — это:
индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека
повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии
предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

15. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):
обучение по договору учебным центром
ротацию менеджеров
делегирование полномочий подчиненному
формирование резерва кадров на выдвижение.

Источник

ТЕМА ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Тестовые задания для контроля знаний

Вопросы для самопроверки

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Коваль В. В. Система профессиональной подготовки в России и Великобритании // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №2. – С. 99 – 105.

3. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

4. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

5. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638с.

6. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416 с.

1. Объясните, что понимается под развитием кадров и с чем связано возрастание его роли в современных условиях.

2. Перечислите основные направления профессионального обучения и повышения квалификации кадров и раскройте их содержание.

3. Раскройте требования трудового законодательства РФ об организации профессионального обучения и повышения квалификации.

4. Расскажите о существующих формах повышения квалификации кадров и особенностях его планирования.

5. Перечислите виды профессионального обучения.

6. Что такое коучинг?

Определите, какой из методов, приведенных в таблице 7, может быть наилучшим для решения каждой из трех задач:

1. приобретение знаний;

2. развитие способностей;

3. изменение отношения.

Таблица 7 – Использования методов обучения

Метод обучения Приобретение знаний Развитие способностей Изменение отношения
Инструктаж
Наставничество
Консультирование
Менторский подход
Моделирование ситуаций
Круглые столы
дискуссии
Рабочие группы
«Мозговая атака»
Лекции
тренинги

Укажите букву правильного ответа:

1. Развитие персонала:

а) процесс подготовки работника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;

б) процесс периодической подготовки работника на специализированных курсах;

в) обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.

2. Наиболее эффективными для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе) являются методы:

Источник

Какой метод наиболее эффективнен для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе).

Какой метод наиболее эффективнен для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе).

Читайте также:  Положение тонкой кишки относительно брюшины тест

в) ученичество и наставничество.

Какой метод наиболее эффективен для обучения техническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, электродвигателей, прием коммунальных платежей, расчет процентов по вкладам).

в) ученичество и наставничество.

а) индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;

б) повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;

в) предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

5.Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию:а) неструктурированный, непланируемый;

б) планируемое развитие за пределами работы;

в) планируемое развитие на работе.

6.Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает :а) обучение по договору учебным центром;

б) ротацию менеджеров;

в) делегирование полномочий подчиненному.

7. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно – коммерческой деятельности организации: а) резерв руководителей на выдвижение;

б) аттестационная комиссия;

в) кадровая служба.

8.Работа с резервом приемников – дублеров не должна носить целевого характера, организация заботиться об их развитии для последующего замещения ими через 10 – 20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности. Верно ли высказывание:а) да;

9.Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может ли пройти последовательно, работая в различных организациях:

10. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:а) горизонтального типа;

б) вертикального типа;

в) центростремительного типа.

11. Доверительные обращения руководителя к сотруднику есть проявления внутриорганизационной карьеры:

Источник

10 самых эффективных способов обучения новых сотрудников

Содержание

  1. 1. Составьте план
  2. 2. Персонализируйте свой подход
  3. 3. Не торопитесь
  4. 4. Получите поддержку от членов команды
  5. 5. Используйте технологии в своих интересах
  6. 6. Не забывайте о культуре
  7. 7. Назначьте групповую работу
  8. 8. Устранение неполадок в режиме реального времени
  9. 9. Давайте оперативную обратную связь
  10. 10. Оставайтесь вовлеченным

Хотите разместить свой курс на платформе?

Найм нового сотрудника – отличное событие в компании. Вы наконец-то нашли идеального человека для необходимой вам работы. Но прежде чем вы вздохнете с облегчением и вернетесь к своим обычным делам, спросите себя: есть ли у вас план, как встретить и обучить нового сотрудника?

Занятым компаниям часто бывает сложно организовать эффективный процесс адаптации и обучения. Однако это играет важную роль в удержании персонала; по данным опросов 69% сотрудников с большей вероятностью останутся в компании, если у них будет хороший опыт адаптации.

В этой статье вы узнаете о 10 простых стратегиях улучшения обучения новых сотрудников, что также будет способствовать их удержанию.

1. Составьте план

Прежде чем ваш новый сотрудник приступит к работе, составьте список всего, что вам нужно сделать во время обучения. Поставьте себя на его место и спросите, какая информация будет наиболее ценной.

В начале рассмотрите следующие вопросы:

  • Какие знания или навыки нужны новичкам, чтобы начать работу?
  • Какие организационные вопросы вам нужно решить прямо сейчас (настройка электронной почты, заполнение документов и т. д.)?
  • Кто в вашей команде лучше всех отвечает за различного рода вопросы?
  • С чем вы хотите, чтобы новички чувствовали себя комфортно к концу обучения?

После того как вы ответите на эти вопросы для себя, поделитесь с новым сотрудником кратким планом графика обучения — не перегружайте его информацией, ее должно быть достаточно, чтобы сформулировать четкие ожидания.

2. Персонализируйте свой подход

Люди воспринимают и обрабатывают информацию различными способами. Вы можете быть визуальным учеником, которому нужно видеть письменные описания, диаграммы и изображения, чтобы понять новую тему, но у вашего нового сотрудника может быть совершенно другой стиль обучения.

Прежде чем начать обучение, спросите новичков, как они учатся лучше всего, чтобы вы не тратили время на неэффективные методы обучения.

Вот несколько вопросов, которые помогут вам:

  • Новички предпочитают наблюдать, слушать или делать?
  • Нужно ли им время, чтобы все записать или попробовать на практике?
  • Они лучше решают проблемы самостоятельно или в группе?

Обучайте новых сотрудников так, чтобы это наилучшим образом соответствовало их учебным предпочтениям. В идеале ваше обучение должно включать в себя элементы различных учебных стилей, чтобы вы могли легко адаптировать его для будущих новых сотрудников.

3. Не торопитесь

Адаптация часто может казаться марафоном как для вас, так и для вашего нового сотрудника. Вместо того, чтобы пытаться втиснуть информацию за год в неделю, сделайте обучение постепенным, непрерывным процессом.

Разделите большие темы на более мелкие, более управляемые задачи для обучения новых сотрудников. Предоставьте им возможность проверить новые знания в благоприятной среде, где они могут задавать вопросы и получать быструю обратную связь.

Помните, что новые сотрудники усваивают много информации одновременно. Оставляйте им время между занятиями, чтобы они могли осмыслить то, чему учатся. И не расстраивайтесь, если вашему новому сотруднику нужно повторять инструкции более одного раза — на самом деле, вам следует активно поощрять своих сотрудников задавать уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что они понимают, чему вы их учите.

Читайте также:  Муниципальными служащими являются тест

4. Получите поддержку от членов команды

Не обязательно, чтобы один человек отвечал за обучение новых сотрудников. На самом деле новичку полезно учиться у нескольких членов команды и знакомиться с ними во время их работы. Каждый из них будет делиться своим набором навыков и опыта.

Оцените сильные стороны и таланты вашей команды. Подбирайте для людей учебные и тренировочные задания так, чтобы они могли лучше себя проявлять, но сделайте каждую задачу узкой и измеримой, чтобы избежать перегрузки.

5. Используйте технологии в своих интересах

Воспользуйтесь преимуществами технологий, которые упрощают обучение персонала и настраивают вашего нового сотрудника на успех.

Хотите разместить свой курс на платформе?

  • Настройте для новых сотрудников способы электронного и удаленного заполнения кадровых документов и форм до начала их работы, чтобы вы могли быстрее перейти к другим процессам адаптации
  • Создайте вводное видео про вашу компанию и команду, чтобы новые сотрудники могли ознакомиться самостоятельно, а не спрашивать коллегу
  • Используйте инструменты управления проектами, например, Trello, чтобы дать новому сотруднику больше контроля над своим собственным процессом адаптации и выполнением необходимых задач
  • Используйте обучающие приложения или платформы для дополнительного профессионального развития, например, «АнтиТренинги». Это поможет автоматизировать обучение новичков и сэкономит ваше время.

Будьте открыты для новых инструментов и найдите то, что поможет вашим сотрудникам быстро освоиться.

6. Не забывайте о культуре

Вы хотите, чтобы ваш новый сотрудник чувствовал себя частью вашей команды, вовлеченным не только в то, что вы делаете, но и в то, кем вы являетесь.

Структурируя процесс адаптации, подумайте о том, чего вы ждете от новых сотрудников, как о части корпоративной культуры:

  • Какие основные ценности они должны разделять?
  • Какие модели поведения и отношения вы хотите иметь в своей компании?

Ищите возможности для интеграции культурного соответствия в обучение сотрудников. Например, если общественные работы имеют решающее значение для вашей миссии, вы можете включить в процесс адаптации командный волонтерский проект или задание на благотворительной основе.

Будьте внимательны к вашему новому сотруднику, есть ли у него определенные командные нормы, о которых следует знать — ему может быть трудно понять эти вещи самостоятельно, когда новичок перегружен работой по изучению новых задач, людей и процессов.

7. Назначьте групповую работу

Страшно быть новым членом команды. Новичок хочет произвести хорошее первое впечатление и не допускать больших ошибок, пока он осваивает основы.

Ослабьте давление на нового сотрудника, поместив его в небольшую группу (не более 3-5 человек) для решения реальной задачи, стоящей перед вашей компанией.

Задайте открытые вопросы, например: «На что нам выделить маркетинговый бюджет на третий квартал?» или «Когда мы откроем новый магазин, что нам понадобится для его запуска?»

В небольшой группе каждый член команды – будь то интроверт, экстраверт, опытный менеджер или новичок – имеет возможность поделиться своими идеями и опытом. Эта атмосфера способствует критическому мышлению, укрепляет дух товарищества и поощряет творчество.

8. Устранение неполадок в режиме реального времени

Обратите внимание на то, как проходит каждый этап обучения. Не ждите окончания недели или месяца, чтобы приступить к устранению неполадок и ошибок в процессе адаптации.

По мере того как вы будете выполнять свой план обучения, ежедневно задавайте себе следующие вопросы:

  • Что работает хорошо?
  • Какие возникают сложности?
  • К чему нам нужно вернуться позже?

Чаще взаимодействуйте со своими новыми сотрудниками. Задавайте вопросы и отвечайте на них. Дайте понять, что вы не ожидаете, что они сразу все поймут. Будьте гибкими и двигаясь вперед. Если часть обучения не работает, выясните, в чем проблема, и попробуйте другой способ.

9. Давайте оперативную обратную связь

По мере того как ваш сотрудник начинает чувствовать себя более комфортно в компании и своей роли, поделитесь своим мнением о его работе. Дайте ему знать, где он отлично справляется, и предложите помощь в тех областях, где ему стоит улучшить свою работу.

Предложение конкретных рекомендаций на раннем этапе обучения также поможет определить ожидания в отношении будущей работы.

Работайте с сотрудником, чтобы установить конкретные цели на первые несколько месяцев. Чего можно достичь в течение первого месяца? Первый квартал? Первые шесть месяцев? Дайте ему право самостоятельно нести ответственность за эти цели, но при необходимости окажите поддержку.

10. Оставайтесь вовлеченным

Новому сотруднику потребуется время, чтобы почувствовать себя полноценным, неотъемлемым членом команды. В зависимости от человека и занимаемой должности эта переходная фаза может длиться недели или месяцы.

Убедитесь, что вы и другие члены команды готовы ответить на вопросы, помочь в решении проблем и предложить поддержку на этом пути.

Ваши сотрудники – самый ценный актив вашей компании. Обучайте новых сотрудников и уделяйте внимание их развитию с самого начала, и тогда вы получите эффективную и сплоченную команду в долгосрочной перспективе.

Хотите разместить свой курс на платформе?

Источник